證券時報記者 王小偉

全球供應鏈具有能提供快速響應和經濟規(guī)模、同時又保持靈活性的優(yōu)勢。這種供應鏈模式并非僅僅體現在航空產業(yè)，汽車、手機、電腦等制造業(yè)也是制造鏈條遍布全球。

以智能手機為例，其產業(yè)鏈包括操作系統(tǒng)開發(fā)商、芯片公司及零部件供應商等上游環(huán)節(jié)；手機設計及組裝制造企業(yè)和品牌商等中游環(huán)節(jié)；以及應用及增值服務供應商、運營商等下游環(huán)節(jié)。蘋果等公司就利用中國供應商的集群效應，實現了快速生產-供應-銷售鏈條，從而完成資金的快速回流。這種效率的提升有助于降低成本，提高市場競爭力。

相對來看，類似航空產業(yè)一樣，在這兩年表現出如此脆弱性的全球供應鏈，還比較少見。反差背后，有哪些值得思考的地方呢？

其他賽道頭部企業(yè)的供應鏈管理就有一些值得借鑒的地方。以聯想集團為例，全球核心供應商數量超過2000家，涵蓋PC、服務器、手機等多個領域，供應商既包括京東方、華星光電、立訊精密等上市公司，也有70%左右的中小企業(yè)。通過全球布局和多元化采購策略，以及與供應商的緊密合作，構建起龐大的供應鏈網絡。疫情等特殊時期，最容易使這種全球供應鏈面臨不穩(wěn)定性。但聯想反而通過全球采購、全球生產、全球物流的支持，克服了原材料短缺等困難，并保持了業(yè)務的穩(wěn)增。背后重要原因，就在于供應商之間既有互補效應，也有替代效應，沒有出現“非你不可”的被動，這樣才保證了全球化供應鏈的穩(wěn)定。

航空業(yè)具有一定特殊性。比如，供應商太過龐雜，且各有各的門道，技術標準和管理流程有點像火鍋里的調料五花八門，導致彼此協(xié)調起來繁瑣復雜。

但在構建韌性和穩(wěn)定供應鏈方面，與其他行業(yè)的底層邏輯是類似的。比如，也需要在主機廠與供應商之間，建立了共榮、共生、共建的合作關系，而非彼此兩張皮，更不能形成鄙視鏈，這樣才能共同面對挑戰(zhàn)、共同成長。同時，也應該通過多元網絡的搭建，來進一步分攤風險。尤其應該前瞻性判斷地緣沖突等多元掣肘因素，避免再出現因為廠區(qū)搬遷無法滿足下游需求等問題發(fā)生。

各類賦能方式也值得充分利用。手機、電腦、汽車等產品，都可以視為智能終端，反饋到產業(yè)鏈上，其數字化、智能化水平較為先進。航空產業(yè)鏈條也不應該局限在“工業(yè)皇冠”的光環(huán)之下，也完全可以通過AI技術將數據變成完整鏈條，以提升產品性能及可靠性；或者通過技術建立數字孿生化工廠，以進一步提升運營效率等。

在開放合作和轉型升級中，包括最上游的中小企業(yè)在內，也應該提前為各種不確定性作出計劃。比如，最近數十年，蓬勃發(fā)展的經濟全球化和與其相伴相生的全球供應鏈，讓部分企業(yè)享受了持續(xù)的高增長、低通脹的超長景氣期。而現階段，包括航空產業(yè)在內的諸多產業(yè)，不排除面臨單邊主義和貿易保護主義挑戰(zhàn)的可能性，這些建立在全球供應體系上的產業(yè)，也應該提前為“短鏈化”做好預案，提高全球供應鏈的抗風險能力，提升韌性。